Médiation de projet : quand le règlement des différends devient un outil de gouvernance
Resoudre un différent sans compromettre le projet.
Dans les grands projets de construction, le véritable enjeu n’est pas seulement de résoudre un différend. Il est de le résoudre sans compromettre le projet, la relation entre les parties et la capacité à travailler ensemble demain.
La récente prise de position de BESIX sur LInkedin en faveur d’un recours plus précoce à la médiation dans les projets de construction mérite une attention particulière.
L’idée avancée par Patrick Baeten, Secretary General de BESIX Group, est simple mais importante : "dispute resolution should be an integral part of project management and should be recognised as such by all project stakeholders."
Cette affirmation marque, à mon sens, une évolution intéressante de la manière dont l’industrie de la construction devrait appréhender les différends.
Car un différend n’est généralement pas un événement isolé qui apparaît brutalement à la fin d’un projet. Il est souvent la conséquence d’une succession de désaccords techniques, contractuels, commerciaux ou financiers qui n’ont pas été traités suffisamment tôt.
Et lorsque le différend devient finalement un dossier d’arbitrage ou de contentieux, il est parfois déjà trop tard.
Un différend peut devenir un problème de projet
Sur un grand projet, les difficultés sont nombreuses : modification de conception, conditions géotechniques différentes de celles anticipées, retard d’une interface, changement réglementaire, variation des quantités, problème de performance, retard de paiement, désaccord sur une réclamation…
Pris isolément, chacun de ces sujets peut être géré.
Le problème apparaît lorsque les désaccords s'accumulent sans véritable mécanisme permettant aux parties de les traiter ensemble.
Les positions se construisent alors progressivement. Les équipes opérationnelles commencent à documenter leurs responsabilités respectives. Les échanges deviennent plus formels. Les réclamations se transforment en claims. Les conseils juridiques interviennent. La réclamation, se transforme en différent puis contentieux, puis s'oriente vers parfois vers l’arbitrage ou le contentieux judiciaire.
À ce stade, le différend n’est plus seulement un problème du projet, il devient le projet.
Les ressources managériales sont mobilisées. Les équipes passent du temps à préparer les dossiers. Les experts sont sollicités. Les coûts augmentent. Et pendant ce temps, le projet continue , avec les mêmes acteurs qui doivent souvent continuer à travailler ensemble, malgré des relations interpersonnelles très dégradées.
Les grands groupes de construction connaissent parfaitement cette réalité. La communication financière de Webuild illustre, par exemple, la durée et la complexité que peuvent atteindre certains différends internationaux : l’un de ses arbitrages relatifs à la concession autoroutière Rosario–Victoria en Argentine s’est étendu sur une dizaine d’années avant une décision rendue en 2025.
L’objectif n’est évidemment pas de remettre en cause la légitimité de l’arbitrage. L’arbitrage reste indispensable lorsque les parties ne peuvent pas parvenir à un accord.
La question est différente : fallait-il nécessairement attendre ce stade ?
Le moment où intervenir est aussi important que le mécanisme choisi
C’est probablement l’un des principaux enseignements à tirer de l’expérience des grands projets. La médiation est particulièrement efficace lorsqu’elle intervient alors que les parties disposent encore d’une marge de manœuvre.
Les faits sont encore relativement frais. Les équipes techniques sont encore mobilisées. Les décideurs connaissent le contexte. Les conséquences économiques des différentes options peuvent encore être évaluées. Et surtout, les parties ont encore intérêt à trouver une solution et les relations interpersonnelles permettent encore le dialogue.
À l’inverse, après plusieurs années de procédure, les positions peuvent être devenues beaucoup plus difficiles à faire évoluer.
La question n’est donc pas seulement :
« Faut-il recourir à la médiation ? »
Elle devrait être :
« À quel moment la médiation peut-elle encore créer le plus de valeur pour le projet ? »
C’est une différence fondamentale.
La médiation ne doit pas être seulement une alternative au contentieux
Il existe une tendance à présenter la médiation comme une étape intermédiaire entre la négociation et le contentieux : les parties ne parviennent pas à s’entendre, elles nomment un médiateur, tentent de trouver un accord et, si cela échoue, retournent vers l’arbitrage ou le tribunal.
Cette conception est trop restrictive.
Dans les grands projets, la médiation peut être beaucoup plus qu’un "dispute resolution mechanism."
Elle peut devenir un "project governance tool". Pourquoi ?
Parce que le médiateur ne cherche pas uniquement à déterminer comment résoudre juridiquement le différend. Il peut aider les parties à comprendre les différentes dimensions du problème : technique, contractuelle, financière, opérationnelle et relationnelle.
C’est précisément ce qui distingue souvent un différend de construction d’un contentieux commercial classique.
Sur un projet complexe, les parties peuvent avoir simultanément besoin :
de déterminer les responsabilités respectives ;
de trouver une solution technique ;
de décider qui supportera quel coût ;
de définir les conséquences d’un retard ;
de préserver le calendrier du projet ;
de maintenir les conditions de coopération entre les équipes ;
et parfois de préparer la poursuite de leur relation contractuelle.
Une décision juridictionnelle ou arbitrale peut trancher certaines de ces questions.
Une médiation permet aux parties de les traiter ensemble et préserve la coopération entre les parties et la poursuite
Préserver la relation peut être aussi important que résoudre le différend
C’est sans doute l’un des arguments les plus puissants en faveur de la médiation dans les grands projets de construction.
Dans ces environnements techniques et industriels, les acteurs n’ont pas le luxe de “rompre” dès qu’un désaccord surgit sur un chantier.
Le maître d’ouvrage a besoin de l’entreprise pour son expertise et sa capacité à livrer.
L’entreprise, elle, dépend du maître d’ouvrage pour poursuivre son activité.
Les entreprises et leurs sous‑traitants forment un écosystème solidaire : chacun apporte son savoir‑faire et sa fiabilité à la réussite du projet.
Les partenaires d’un groupement doivent continuer à coopérer.
Les ingénieurs et les équipes de construction doivent rester alignés.
Et surtout, ces mêmes acteurs se retrouveront, tôt ou tard, sur d’autres projets.
Préserver la relation, c’est donc préserver la continuité du secteur : la médiation devient un outil de gouvernance, pas seulement de résolution.
La relation commerciale constitue donc elle-même une valeur qu’il faut protéger.
C’est là que la médiation présente une caractéristique essentielle : elle permet de rechercher une solution au différend sans nécessairement détruire la relation qui permettra au projet de continuer, et éventuellement à d’autres projets de voir le jour.
Dans certains domaines très techniques, cette dimension est même déterminante.
Une entreprise peut avoir raison sur le plan contractuel et pourtant avoir intérêt à rechercher une solution négociée si la poursuite du projet, la coopération des équipes et les perspectives commerciales futures ont une valeur supérieure au bénéfice attendu d’une victoire contentieuse.
Cela ne signifie évidemment pas qu’il faut renoncer à ses droits, cela signifie qu'il faut intégrer la valeur de la relation et du projet dans l'analyse du différend.
Le projet ne s’arrête pas lorsque le différend commence
C’est peut-être ici que se situe le changement culturel le plus important.
Dans une approche traditionnelle, le projet est d’abord piloté par les équipes opérationnelles. Lorsque le différend devient suffisamment sérieux, il est progressivement transféré aux claims managers, aux contract managers, puis aux avocats.
Cette logique de « transfert » peut être dangereuse car elle "externalise" le sujet et l'éloigne du terrain.
Un différend important ne devrait pas devenir exclusivement l’affaire des juristes, il doit rester un sujet de management du projet.
Les équipes juridiques ont naturellement un rôle essentiel pour analyser les droits et obligations des parties, préserver les preuves et définir la stratégie contentieuse.
Mais elles ne sont pas les seules à détenir les clés de la solution.
Sur un grand projet, la solution peut dépendre autant d’une modification technique, d’un nouveau séquencement des travaux, d’un accord financier, d’un changement de méthode ou d’une décision opérationnelle que d’une interprétation juridique.
C’est pourquoi la résolution des différends devrait être intégrée au système global de gouvernance du projet dès son démarrage.
Vers une véritable « project mediation »
Cette approche conduit à dépasser la conception traditionnelle de la médiation.
La project mediation pourrait être conçue comme un processus permettant d’intervenir sur un différend en tenant compte simultanément :
du droit, de la technique, de l’économie du projet, du calendrier et de la relation entre les parties.
Cela suppose naturellement une préparation sérieuse.
Une médiation efficace ne consiste pas à réunir deux parties autour d’une table en espérant qu’elles trouveront spontanément un compromis. Elle nécessite une compréhension approfondie du projet, des contrats, des faits techniques, des enjeux économiques et des positions respectives.
Elle nécessite également que les personnes présentes disposent d’un véritable pouvoir de décision et d'une parfaite connaissance du chantier et des dossiers.
Et elle nécessite enfin que les parties acceptent de rechercher une solution qui ne soit pas nécessairement la traduction exacte de leurs positions initiales.
La médiation n’est pas toujours la solution
Il ne faudrait pas pour autant tomber dans l’excès inverse. Tous les différends ne peuvent pas être médiés. Certains nécessitent une décision arbitrale ou judiciaire. Certaines situations rendent impossible toute négociation constructive. Certaines questions de principe doivent être tranchées.
La médiation ne remplace donc ni l’arbitrage ni le contentieux. judiciaire, elle constitue un outil supplémentaire particulièrement puissant lorsqu’il est utilisé au bon moment.
Son principal avantage réside peut-être justement dans son asymétrie :
le coût d’une tentative de médiation peut être relativement limité, alors que le coût d’un différend qui s’installe pendant plusieurs années peut être considérable.
Une évolution nécessaire de la culture des grands projets
L’industrie de la construction est aujourd’hui confrontée à des projets toujours plus complexes, à des chaînes contractuelles plus longues, à des interfaces plus nombreuses et à des risques techniques, financiers et réglementaires croissants.
Penser que les différends pourront être totalement évités n’est probablement pas réaliste. La véritable maturité consiste plutôt à savoir les détecter, les traiter et les résoudre avant qu’ils ne détruisent de la valeur.
Le meilleur projet n’est donc pas nécessairement celui qui ne connaît aucun désaccord, c’est celui dans lequel les désaccords sont identifiés suffisamment tôt pour pouvoir être traités sans compromettre la réalisation de l’ouvrage et sans détruire la relation entre les parties.
C’est pourquoi la médiation devrait progressivement quitter la catégorie des mécanismes exceptionnels de règlement des litiges pour devenir un élément normal de la gouvernance des grands projets.
Prévenir un différend. Le traiter lorsqu’il apparaît. Faire une médiation lorsqu’il devient difficile à résoudre. Arbitrer ou juger lorsque cela devient nécessaire.
Cette gradation n’est pas une faiblesse, C’est probablement, au contraire, une marque de maturité dans le management des grands projets.
Et dans un secteur où les mêmes acteurs sont appelés à se retrouver projet après projet, préserver la capacité à travailler ensemble demain peut parfois avoir autant de valeur que gagner le différend d’aujourd’hui.
Kanda Consulting intervient en médiation de projet sur les grands projets d'ingénierie, d'énergie et d'infrastructures. Médiateur, membre de Dispute Boards (DAB) et arbitre — 30 ans d'expérience opérationnelle des projets complexes.
#Médiation_projet #project_mediation #dispute_resolution_board #Négociation_raisonnée #Facilitation_de_projet #Médiation_interentreprises #Construction_mediation #Collaborative_contracting #Early_intervention_mediation #DRB #DAB
Commentaires