Pourquoi le chiffrage des grands projets d'infrastructure est devenu un exercice structurellement incertain.

Et si le problème n'était pas la compétence des équipes, mais la structure même du système ?

Chiffrer un grand projet, un exercice structurellement incertain.

Après des années passées sur des grands projets d'infrastructure — énergie, eau, industrie lourde, transports — j'en suis arrivé à un constat que beaucoup dans la profession partagent en privé mais qu'on formule rarement clairement :

chiffrer un projet complexe au stade basic design ou stade feed design est devenu, structurellement, un exercice voué à l'approximation. Pas par manque de rigueur. Pas par incompétence. Mais parce que les conditions dans lesquelles cet exercice se déroule ont fondamentalement changé.

Voici les facteurs que j'identifie:

1. Les BOQ d'entreprise restent systématiquement incomplets

C'est un classique qui ne se corrige pas. Malgré les années, malgré les retours d'expérience accumulés, les bordereaux de quantités présentés par les entreprises lors des appels d'offres comportent des manques, des ambiguïtés, des hypothèses implicites. Ce n'est pas toujours de mauvaise foi : une partie de ces omissions reflète simplement le niveau de définition insuffisant du projet au moment du chiffrage. Mais le résultat est le même : l'écart entre le coût contractualisé et le coût à terminaison reste systématiquement élevé, et c'est le maître d'ouvrage public, ou l'industriel qui absorbe la différence via les avenants.

2. Les normes, règlements et permitting ne cessent d'évoluer

Un projet d'infrastructure complexe met souvent cinq à quinze ans entre ses premières études et sa mise en service. Dans cet intervalle, le cadre réglementaire bouge. Les normes sismiques, environnementales, de sécurité incendie, d'accessibilité, les exigences en matière d'impact carbone ou de biodiversité : tout cela évolue, parfois brutalement, entre le stade de la conception initiale et celui de la réalisation.

Chaque évolution réglementaire induit potentiellement un redesign partiel. Et chaque redesign se traduit par une remise en cause des hypothèses de coût.

On ne chiffre pas un projet : on chiffre un projet à un instant "t", dans un cadre réglementaire provisoirement stable.

3. Les équipes se renouvellent, l'expérience se dilue

Les grands projets sont des marathons humains. Entre la décision de lancement et la livraison, il n'est pas rare que deux, voire trois générations de chefs de projet, d'ingénieurs et d'estimateurs se succèdent. La mémoire du projet, les hypothèses fondatrices, les arbitrages initiaux — tout cela se fragmente, se transforme et parfois se perd.

Plus concètement, le métier d'estimateur de coûts — ce praticien capable de lire un design incomplet et d'en extraire une fourchette fiable — se raréfie. C'est une compétence qui s'acquiert sur le terrain, en années, et en projets. Elle ne se transmet pas facilement, et la profession n'a pas trouvé comment la préserver face aux rotations d'équipes et aux réorganisations.

4. Les ruptures technologiques sur les équipements introduisent de nouvelles zones d'ombre

L'accélération technologique touche désormais les équipements industriels eux-mêmes. Dans les domaines de l'énergie, des transports ou du traitement de l'eau, des familles entières d'équipements sont en transition : nouvelles générations de turbines, de membranes, d'électrolyseurs, de systèmes de contrôle-commande, de solutions de stockage. Les prix évoluent vite — parfois à la baisse grâce aux économies d'échelle, parfois à la hausse en raison de la demande mondiale — et les retours d'expérience sur la productivité de pose ou de mise en œuvre sont insuffisants.

Chiffrer un équipement de nouvelle génération en cours de développement, sur la base de ratios établis pour ses prédécesseurs, c'est introduire une incertitude structurelle dans le budget dès le départ.

5. La supply chain est durablement perturbée

Le Covid a révélé la fragilité des chaînes d'approvisionnement mondiales. Mais si l'épisode pandémique était un choc exogène et en principe temporaire, ce qui suit ne l'est pas. Les tensions géopolitiques actuelles — entre les États-Unis et leurs partenaires commerciaux, les incertitudes sur certains corridors logistiques, les politiques de relocalisation industrielle — créent une instabilité durable sur les délais et les prix des équipements, des matériaux et des composants critiques.

Pour un projet dont les achats majeurs interviennent dans trois ou cinq ans, chiffrer aujourd'hui les équipements à partir de prix catalogue ou de références historiques, c'est parier sur une stabilité que rien ne garantit.

6. Les interfaces multi-contractants multiplient les zones grises

La tendance au découpage des grands projets en lots spécialisés, si elle a des vertus en termes de compétitivité et de technicité, crée mécaniquement des interfaces entre lots qui sont des angles morts du chiffrage. Qui paie la coordination entre le lot génie civil et le lot équipements ? Qui assume le surcoût lié à une modification de séquencement imposée par un tiers ? Ces questions trouvent rarement une réponse claire dans les estimations initiales.

7. Les exigences HSE et ESG, souvent sous-estimées en phase amont

La montée en puissance des obligations environnementales, sociales et de sécurité est une réalité avec laquelle il faut composer. Mais au stade feed design, ces obligations sont souvent encore en cours de définition, en négociation avec les autorités, ou tout simplement ignorées des équipes de chiffrage. Résultat : les provisions sont insuffisantes, et les coûts de conformité apparaissent en cours de projet, quand ils ne peuvent plus être absorbés sans tension.

8. Le scope n'est jamais vraiment gelé

C'est peut-être le facteur le plus sous-estimé. En théorie, le feed design marque la fin des évolutions majeures de périmètre. En pratique, les parties prenantes — maître d'ouvrage, financeurs, autorités de tutelle, riverains — continuent d'exercer des pressions sur le design bien au-delà de cette étape. Chaque modification de scope après gel est un multiplicateur d'incertitude sur les coûts.

Vers quelles réponses ?

Je ne prétends pas avoir de solution packagée. Mais plusieurs pistes méritent d'être explorées sérieusement.

• La fourchette plutôt que le chiffre. Assumer publiquement qu'un chiffrage au stade feed design est une fourchette probabiliste — avec une estimation basse, une centrale et une haute — plutôt qu'un montant précis. C'est ce que font les méthodes de range estimating et les analyses Monte Carlo. Le problème est culturel autant que technique : les maîtres d'ouvrage et les financeurs veulent un chiffre. Il faut les convaincre qu'un chiffre précis est une illusion dangereuse.

  
  

• Associer les entreprises spécialisées au design et à la définition des coûts. C'est l'intuition qui me semble la plus prometteuse, et la plus inconfortable. Si les entreprises qui réaliseront le projet participaient à la définition du design et à la construction du chiffrage, la précision serait sans doute bien meilleure. Elles connaissent leurs propres coûts de production, leurs contraintes de supply chain, les réalités du terrain.

Mais cette approche pose une question fondamentale : elle remet en cause le modèle de mise en concurrence.

Si une entreprise a co-construit le design, peut-elle ensuite concourir sur l'appel d'offres dans des conditions équitables, avec des couts optimisés ? Ses concurrents sont-ils sur un pied d'égalité ? C'est la tension classique entre optimisation de la précision et préservation de la concurrence.

• Des modèles existent — partenariats early contractor involvement, contrats alliancing, approches IPD (Integrated Project Delivery) — qui tentent de résoudre cette tension avec des règles de gouvernance spécifiques. Ils ne sont pas parfaits., mais ces modèles restent culturellement difficiles en Europe (où la logique de mise en concurrence reste forte).

Mais l'alternative — continuer à chiffrer des projets majeurs sur des bases structurellement fragiles, puis absorber les dérapages en fin de projet — n'est pas acceptable non plus.

La question reste ouverte. Et il devient difficile de continuer à l’éviter dans notre secteur.

Samy Benoudiz : J’accompagne des projets complexes en infrastructures et industries pour anticiper les points de friction et réduire les risques de ralentissement ou de litiges avec les clients, par de la #médiation de projet. t.ly/rXfZk